| 22 окт 2020 г. — 11:56 PT
Декан и вице-президент Apple University Джоэл Подольны поделился сегодня увлекательным взглядом на то, как Apple выстроила свой бизнес вокруг цели инноваций, а также описал, чем Apple отличается от большинства крупных компаний, 3 ключевых качества, которые она ищет в лидерах, и многое другое.
Подольны вместе с Мортеном Хансеном, преподавателем Apple University, подробно рассказали об организационной структуре Apple в Harvard Business Review.
В начале статьи оба подчеркивают, насколько сильно выросла Apple с момента возвращения Стива Джобса в компанию в 1997 году, когда в ней работало 8000 сотрудников и выручка составляла 7 миллиардов долларов, до 2019 года: 137 000 сотрудников и выручка 260 миллиардов долларов.
Интересно, что Apple сохранила ту же централизованную бизнес-структуру, которую Джобс внедрил в день своего возвращения в компанию в 1997 году, и по сей день:
Когда Джобс вернулся в Apple, компания имела обычную для своего размера и масштаба структуру. Она была разделена на бизнес-подразделения, каждое из которых имело свои собственные отчеты о прибылях и убытках. Генеральные менеджеры руководили группой продуктов Macintosh, подразделением информационных устройств и подразделением серверных продуктов, среди прочих. Как это часто бывает с децентрализованными бизнес-подразделениями, менеджеры были склонны конфликтовать друг с другом, особенно по поводу трансфертных цен. Считая, что обычный менеджмент подавляет инновации, Джобс в первый же год своего возвращения на пост генерального директора уволил генеральных менеджеров всех бизнес-подразделений (в один день), передал всю компанию под единый отчет о прибылях и убытках и объединил разрозненные функциональные департаменты бизнес-подразделений в одну функциональную организацию.
Подольны и Хансен подчеркивают, что, хотя большинство крупных компаний приняли децентрализованные или многодивизионные структуры, Apple является доказательством того, что это не единственный путь, и фактически ее функциональная структура может быть преимуществом в быстро меняющемся деловом ландшафте.
Деловая история и организационная теория утверждают, что по мере роста и усложнения предпринимательских фирм они должны переходить от функциональной к многодивизионной структуре для выравнивания подотчетности и контроля, а также для предотвращения перегрузки, которая возникает, когда бесчисленные решения поднимаются по организационной схеме до самого верха. Предоставление руководителям бизнес-подразделений полного контроля над ключевыми функциями позволяет им делать то, что лучше всего соответствует потребностям клиентов их отдельных подразделений и максимизирует их результаты, а также позволяет курирующим их руководителям оценивать их работу. Как задокументировал историк Гарвардской школы бизнеса Альфред Чендлер, американские компании, такие как DuPont и General Motors, в начале 20-го века перешли от функциональной к многодивизионной структуре. Ко второй половине века подавляющее большинство крупных корпораций последовали их примеру. Apple доказывает, что этот традиционный подход не является обязательным и что функциональная структура может быть полезна компаниям, сталкивающимся с огромными технологическими изменениями и отраслевыми потрясениями.
Далее они поясняют, что сохранение Apple своей централизованной, функциональной структуры более двух десятилетий не означает отсутствия изменений.
Приверженность Apple функциональной организации не означает, что ее структура оставалась неизменной. По мере роста значения искусственного интеллекта и других новых областей эта структура менялась. Здесь мы обсуждаем преимущества инноваций и проблемы лидерства в отличительной и постоянно развивающейся организационной модели Apple, которая может быть полезна для отдельных лиц и компаний, желающих лучше понять, как добиться успеха в быстро меняющихся условиях.
Так почему же Apple считает этот подход оптимальным?
Основная цель Apple — создавать продукты, которые обогащают повседневную жизнь людей. Это включает не только разработку совершенно новых категорий продуктов, таких как iPhone и Apple Watch, но и постоянное внедрение инноваций в рамках этих категорий. Пожалуй, ни одна функция продукта не отражает приверженность Apple непрерывным инновациям так, как камера iPhone. Когда iPhone был представлен в 2007 году, Стив Джобс уделил его камере всего шесть секунд на ежегодном мероприятии для презентации новых продуктов. С тех пор технология камеры iPhone внесла вклад в индустрию фотографии благодаря потоку инноваций: HDR-съемка (2010), панорамные фотографии (2012), True Tone flash (2013), оптическая стабилизация изображения (2015), двойная камера (2016), портретный режим (2016), портретное освещение (2017) и ночной режим (2019) — это лишь несколько примеров улучшений.
Для создания таких инноваций Apple опирается на структуру, ориентированную на функциональную экспертизу. Фундаментальная вера компании заключается в том, что те, кто обладает наибольшим опытом и знаниями в определенной области, должны иметь право принимать решения в этой области. Это основано на двух соображениях: во-первых, Apple конкурирует на рынках с высокими темпами технологических изменений и разрушений, поэтому она должна полагаться на суждения и интуицию людей, глубоко разбирающихся в технологиях, вызывающих эти разрушения. Задолго до получения обратной связи с рынка и надежных прогнозов компания должна делать ставки на то, какие технологии и дизайны, вероятно, будут успешными в смартфонах, компьютерах и так далее. Опора на технических экспертов, а не на генеральных менеджеров, увеличивает шансы на то, что эти ставки окупятся.
Вторая причина — устранение конфликта интересов между созданием лучших продуктов и краткосрочной прибылью.
Во-вторых, стремление Apple предлагать наилучшие возможные продукты было бы подорвано, если бы краткосрочная прибыль и целевые показатели затрат были бы преобладающими критериями для оценки инвестиций и лидеров. Важно отметить, что бонусы старших руководителей отдела исследований и разработок основаны на показателях деятельности всей компании, а не на затратах или доходах от конкретных продуктов. Таким образом, решения по продуктам в некоторой степени изолированы от краткосрочного финансового давления. Финансовый отдел не участвует во встречах по разработке дорожной карты продуктов инженерных команд, а инженерные команды не участвуют в принятии решений о ценообразовании.
Вот интересная история о том, как это работает на практике:
В функциональной организации репутация отдельных лиц и команд служит механизмом контроля при размещении ставок. Показательным примером является решение представить двойную камеру с портретным режимом в iPhone 7 Plus в 2016 году. Это была большая ставка на то, что влияние камеры на пользователей будет достаточно велико, чтобы оправдать значительные затраты.
Один руководитель рассказал нам, что Пол Хабел, старший руководитель, сыгравший центральную роль в разработке портретного режима, «забрался слишком далеко», имея в виду, что он и его команда шли на большой риск: если бы пользователи не захотели платить премию за телефон с более дорогой и лучшей камерой, команда, скорее всего, потеряла бы доверие в следующий раз, когда предложит дорогостоящее обновление или функцию. Камера оказалась определяющей функцией для iPhone 7 Plus, а ее успех еще больше укрепил репутацию Хабела и его команды.
В статье далее подробно описываются 3 основные характеристики лидерства, которые Apple ищет:
С тех пор как Стив Джобс внедрил функциональную организацию, от менеджеров Apple на всех уровнях, от старшего вице-президента и ниже, ожидается, что они будут обладать тремя ключевыми лидерскими характеристиками: глубокой экспертизой, позволяющей им осмысленно участвовать во всей работе, проводимой в их индивидуальных функциях; погружением в детали этих функций; и готовностью к совместному обсуждению других функций во время коллективного принятия решений. Когда менеджеры обладают этими качествами, решения принимаются скоординированно теми, кто наиболее квалифицирован для их принятия.
Вот пример подхода «эксперты руководят экспертами»:
В функциональной организации «эксперты, руководящие экспертами» означает, что специалисты создают глубокий кадровый резерв в определенной области, где они могут учиться друг у друга. Например, более 600 экспертов Apple по технологиям аппаратного обеспечения камер работают в группе под руководством Грэма Таунсенда, эксперта по камерам. Поскольку iPhone, iPad, ноутбуки и настольные компьютеры включают в себя камеры, эти эксперты были бы разбросаны по линейкам продуктов, если бы Apple была организована по бизнес-подразделениям. Это разбавило бы их коллективную экспертизу, снизив их способность решать проблемы, генерировать и совершенствовать инновации.
Характеристика номер 2: вот почему от лидеров Apple ожидается глубокое погружение в детали:
Один из принципов, пронизывающих Apple, гласит: «Лидеры должны знать детали своей организации на три уровня вниз», поскольку это необходимо для быстрого и эффективного межфункционального принятия решений на высшем уровне. Если менеджеры посещают совещание по принятию решений, не имея в своем распоряжении деталей, решение должно быть принято без них или отложено. Менеджеры рассказывают истории о презентациях для старших руководителей, которые углубляются в ячейки электронной таблицы, строки кода или результаты тестов продукта.
Наконец, вот почему совместное обсуждение является ключевым навыком лидерства в Apple:
В Apple работают сотни специализированных команд по всей компании, десятки из которых могут потребоваться даже для одного ключевого компонента нового продукта. Например, двойная камера с портретным режимом потребовала сотрудничества не менее 40 специализированных команд: разработка кремния, программное обеспечение камеры, инженерия надежности, аппаратное обеспечение датчика движения, видеоинженерия, основные компоненты движения и разработка датчика камеры — и это лишь некоторые из них. Как, черт возьми, Apple разрабатывает и поставляет продукты, требующие такой координации? Ответ — совместное обсуждение. Поскольку ни одна функция не несет единоличной ответственности за продукт или услугу, межфункциональное сотрудничество имеет решающее значение.
Когда обсуждения заходят в тупик, как это неизбежно случается, руководители более высоких уровней вмешиваются в качестве решающих голосов, иногда включая генерального директора и старших вице-президентов. Делать это быстро и с достаточным вниманием к деталям — сложная задача даже для лучших лидеров, что делает еще более важным, чтобы компания заполняла многие старшие должности из числа своих вице-президентов, имеющих опыт работы в стиле Apple.
Однако, учитывая размер и масштабы Apple, даже команда руководителей может разрешить лишь ограниченное количество тупиковых ситуаций. Множество горизонтальных зависимостей означают, что неэффективные отношения между коллегами на уровнях вице-президентов и директоров имеют потенциал подорвать не только конкретные проекты, но и всю компанию. Следовательно, чтобы люди занимали и сохраняли руководящие должности в рамках функции, они должны быть высокоэффективными сотрудниками.
Подольны и Хансен также обсуждают, как масштабировалось лидерство по мере роста Apple:
Подход Apple к организации привел к огромным инновациям и успеху за последние два десятилетия. Тем не менее, это не обошлось без проблем, особенно с учетом взрывного роста выручки и численности персонала с 2008 года.
По мере роста компании, выхода на новые рынки и освоения новых технологий, ее функциональная структура и модель лидерства должны были развиваться. Определение того, как организовать области экспертизы для наилучшего содействия сотрудничеству и быстрому принятию решений, было важной обязанностью генерального директора. Корректировки, внедренные Тимом Куком в последние годы, включают разделение аппаратной функции на разработку аппаратного обеспечения и аппаратные технологии; добавление искусственного интеллекта и машинного обучения в качестве функциональной области; и выведение человеко-машинного интерфейса из программного обеспечения для объединения с промышленным дизайном, создав интегрированную функцию дизайна.
Они поясняют дальше:
Еще одной проблемой, вызванной ростом организации, является давление, которое оно оказывает на несколько сотен вице-президентов и директоров ниже уровня исполнительной команды. Если бы Apple ограничила размер или сферу деятельности организации старшего руководителя, чтобы ограничить количество и широту деталей, которые лидер должен охватить, компании пришлось бы значительно увеличить число старших руководителей, что сделало бы невозможным сохранение сотрудничества, которое так хорошо работало.
Осознавая эту проблему, Apple была достаточно дисциплинирована в ограничении числа старших должностей, чтобы свести к минимуму количество лидеров, которые должны участвовать в любой межфункциональной деятельности. В 2006 году, за год до запуска iPhone, в компании работало около 17 000 сотрудников; к 2019 году это число выросло более чем в восемь раз, до 137 000. Тем временем число вице-президентов примерно удвоилось с 50 до 96. Неизбежным результатом является то, что старшие руководители возглавляют более крупные и разнообразные команды экспертов, что означает больше деталей для надзора и новые области ответственности, выходящие за рамки их основной экспертизы.
В ответ многие менеджеры Apple за последние пять лет примерно развили описанный выше подход к лидерству: эксперты руководят экспертами, погружение в детали и совместное обсуждение. Мы кодифицировали эти адаптации в том, что мы называем моделью дискреционного лидерства, которую мы включили в новую образовательную программу для вице-президентов и директоров Apple. Ее цель — решить проблему обеспечения того, чтобы этот подход к лидерству способствовал инновациям во всех областях компании, а не только в разработке продуктов, в постоянно растущем масштабе.
Вот взгляд на то, как вице-президент Apple по приложениям Роджер Росснер подходит к своей руководящей роли:
В заключение, Подольны и Хансен отмечают, что структура Apple редка и сопряжена с рисками, но может принести «необычайные результаты».
Функциональная организация Apple редкость, если не уникальна, среди очень крупных компаний. Она идет вразрез с преобладающей теорией управления, согласно которой компании должны реорганизовываться в дивизионы и бизнес-подразделения по мере их роста. Но при переходе к бизнес-подразделениям теряется нечто жизненно важное: согласование прав принятия решений с экспертизой.
Почему компании так часто цепляются за генеральных менеджеров, отвечающих за бизнес-подразделения? Одна из причин, как мы полагаем, заключается в том, что внесение изменений трудно. Оно влечет за собой преодоление инерции, перераспределение власти между менеджерами, изменение индивидуально-ориентированной системы стимулирования и освоение новых способов сотрудничества. Это пугает, когда компания уже сталкивается с огромными внешними вызовами. Промежуточным шагом может быть развитие модели «эксперты, ведущие экспертов» даже в рамках структуры бизнес-подразделений. Например, при заполнении следующей руководящей должности выбирайте человека с глубокой экспертизой в этой области, а не того, кто мог бы стать лучшим генеральным менеджером. Но полная трансформация требует, чтобы лидеры также перешли к функциональной организации. Успехи Apple доказывают, что награды могут оправдать риски. Такой подход может принести экстраординарные результаты.